作為台灣龍角散代理商的第三代經營者，范哲敏手中掌握的不僅是一個橫跨世代的品牌，更是一道橫亙在所有家族企業接班人面前的終極命題；如何在不失溫度的前提下，為老企業植入新世代的DNA？
訪談一開始，我們拋出一個大哉問，他覺得自己是擴張家族版圖的人，還是把上一代經驗翻譯成新規則的人？范哲敏停了一秒，像在衡量答案會不會影響下一季的策略，「我是第三代嘛，第三代的家族企業常常是『董事長是阿公、總務是阿姨』，大家在公司煮飯、一起吃飯，氛圍很溫馨。」他笑了一下，下一句就回到現實，「但也因為這樣，問題會很多；企業蛻變，必須從只相信家族，走到敢把信任往外延伸。」
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在情理與制度之間
范哲敏對龍角散的第一個記憶，出奇地不浪漫。「我第一次知道龍角散，就是小時候在家裡看到很多公司的貨，上面就有這個名字；我原本以為我們是製造商。」這句話背後，藏著家族企業最真實的一幕，孩子常常是在倉庫、貨車、紙箱與大人忙碌的背影裡，慢慢理解什麼叫做「工作」。
這個誕生於明治四年（1871年）、由日本藤井家族開啟商業化銷售的品牌，在台灣的經營權傳承至范哲敏手上時，已是第三代。傳統商業腳本裡，第三代通常面臨著兩種極端；一是蕭規曹隨的守成，二是敗光家產的揮霍。然而，范哲敏選擇了第三條路，一條鮮有人走、佈滿荊棘卻通往新局的「創業型接班」之路。
2013年新高物產正式成立，代表人正是范哲敏，這是一種近乎「破壞式創新」的接班手法。透過成立新公司，承接下龍角散業務，但也意味著與舊有的家族人事結構進行切割。幸運的是，日本龍角散原廠同樣是個傳承多代的家族企業，在此時給予他最大的支持；這種跨越國界的理解與默契，源於雙方家族長久以來建立的深厚信任。祖父在日治時代出生，范哲敏自己也在日本成長到六、七歲才回台灣，敬語、思考方式、做事的步調，都讓他在跨國協作上少一層翻譯、多一層默契。「他們也知道這樣比較好，所以在改朝換代時，給了很多協助。」
當合規變成護城河
接班後的范哲敏，並不安於做一個代理商。他的目光早已越過單純買賣，投向了更基礎、更苦工，卻更具戰略意義的領域，醫藥物流。
幾年前台灣衛福部推動GDP（Good Distribution Practice，優良運銷規範），要求藥品的運送、倉儲必須符合嚴格的溫控與管理標準。當時業界普遍抱持觀望態度，「大家覺得政府只是講講，不一定會真的嚴格執行；又或者覺得這是物流商的事，不用自己跳下來做。」但范哲敏嗅到了「護城河」的味道。「我的事業是高度法規依存的，法規怎麼變，我就應該及時因應。」他沒有選擇租用現成的物流倉庫，而是做了一件令同業跌破眼鏡的事；在桃園大園從找地、整地到興建，打造一座專屬於自己的GDP物流中心。
這個決定在當時看來是「重資產、慢回報」的傻事，如今回頭看，卻是極具遠見的戰略佈局。「我有看到這一塊趨勢，GDP的第三方物流將來會有很高的需求。」范哲敏解釋，自建物流不僅讓他能快速應對法規變化，更成為他拓展新業務的強大磁鐵。
護城河的價值，不只在「擋住別人」，更讓自己「長得不一樣」，最經典的案例莫過於3M牙醫麻醉藥的代理權。原本這類國際大廠的產品輪不到本土代理商，但因為3M將健康事業部門出售給義大利藥廠，當義大利方來台尋找合作夥伴時，發現范哲敏的公司已經在幫他們做最繁瑣的後勤，包括貼標、配送、倉儲。「既然你已經在做最難的物流了，那銷售也交給你吧。」就這樣，因為掌握物流的「最後一哩路」，范哲敏成功拿下牙科麻醉藥的代理權，進一步將業務版圖從OTC（非處方藥）拓展到專業牙材與處方藥領域。
如今，雖然龍角散仍佔集團營收的三分之一，但其餘三分之二皆是范哲敏接班後，透過物流優勢與商業敏銳度所打下的新江山；他用行動證明，第三代的優勢不只是繼承資源，而是運用資源去創造新的連結。
指揮家的數字信仰
新高物產從創立時的員工4人擴張到如今約90人，管理跨度呈幾何級數增長，范哲敏又是如何維持組織的高效運轉？他的答案是音樂。「我是學小提琴的，經營者就像交響樂團裡指揮的角色；他不需彈奏樂器，但看的是總譜，要知道什麼時候什麼樂器該演奏，孰強孰弱如何調整，甚至是最後定音鼓要怎麼收尾。」這種「抽離式」的管理風格，讓范哲敏能夠跳脫日常瑣事，專注於戰略方向；但這種看似浪漫的管理哲學，背後卻有著極其理性的支撐。「我很在意數字，每一個決策，腦海裡都要有數字。」范哲敏強調，做一個行銷活動花了100萬，這100萬換回了什麼？「回收不只看金錢，可能增加了品牌價值70萬，雖然銷售營利只有30萬，也可以算是打平，換來未來的潛在收益；總之，你必須講得出一套營利劇本。」這套思維，讓他能把「打平也可以做」變成一種策略；只要能量化那些看不見的價值，打平卻可能換來下一個合作的引介、下一條產品線的可能，就值得。
這種對KPI的理性堅持，與他對人的感性關懷形成了有趣的對比。雖然為了改革必須切割舊有的親戚關係，但對於現在的員工與合作夥伴，范哲敏展現了極高的忠誠度。「我接班十年，還沒有自己開除過一個員工。」這或許被某些管理學派視為不夠狼性，但對范哲敏而言，珍惜一起奮鬥的夥伴，在合理的範圍內再給機會，是值得保留的溫度。
在變化中尋找不變的價值
成長的另一面，是對傳統的重新定義。范哲敏說，幾年前他就不打算再印月曆，因為現在大家隨身都有手機，「送人月曆還會有人直接說我不需要。」可是一旦不印，又有人會問你，「怎麼沒有月曆了？一直以來你們公司都有印。」像電視廣告這種傳統投放媒介，由於有線電視訂閱人數年年下降，速度越來越快，范哲敏便將投放路徑轉移，冷靜地把資源移到更有效率的地方。
但他堅持不變的，是對Owner Company模式的信仰。在資本市場熱衷IPO的今日，新高物產依然堅持做一家Owner Company。「上市就是大家的，不再屬於個人；要維持龍角散這種百年品牌的價值，我認為Owner Company是比較好的模式。」范哲敏分析，上市固然能籌集資金，但也帶來股東對短期獲利的壓力，以及經營權更迭的風險。對於極度重視「人際連結」與「代代承諾」的日系家族企業來說，穩定的所有權結構，是信任的基石。
展望未來，范哲敏的焦慮感並未因為營收比起過往大幅成長而減少，密切關注AI發展、無人機配送的可能性，未來同業間的合作，即使商業上互為競爭關係，但物流上必須合作，才是整體有最高的效率。
台灣老年人口逐漸增長，國發會預測在2025年就將邁入超高齡社會，「長期規劃必須想像五年、十年後的生活型態；高齡化會不會讓醫藥配送需求更大？法規會不會因為尋求便利性而改變？」范哲敏說，「時代變化的速度比以前快太多了，我們雖然是傳統產業，但同樣必須想得更遠。」
訪談尾聲，被問到接班十年來最大的犧牲，范哲敏苦笑地說，「心情上沒有辦法完全放下。」公司無時無刻都在運行，自己也無時無刻都在思考接下來的方向；這聽起來像是經營者的宿命，但他並沒有以苦情包裝，而是視為一種責任的延續。
范哲敏沒有丟掉家族傳統，那份對品質的堅持與對人的重視；但他大膽地丟掉了舊有包袱，並用現代化的物流技術與數據思維，將家族經驗「翻譯」成新時代的生存法則，更將企業第三代的答案完美詮釋。「我不是來寫下家族故事的最終章，而是將它轉譯成讓下個世代還能讀懂的語言。」這或許就是第三代帶給老企業最珍貴的能量，在變與不變之間，找到那個能讓持續前行的平衡點。
