二○二○年的東京，正處在緊急事態宣言下嚴重活動限制的環境中；大型開發商的建設項目接連被迫中斷，金融業界沒有人有餘力談論未來，只能拼盡全力應對危機管理與業務延續。就在所有人都謹慎觀望之際，一位出身摩根大通（J.P. Morgan）投資銀行部門、慶應義塾大學畢業的銀行家，做了一個在當時看來跌破眾人眼鏡的決定，加入一間連分類都困難、甚至刻意把自己命名為「不是飯店」的新創公司。
他是江藤大宗。五年九個月之後，二○二六年一月七日，他與創辦人濵渦伸次正式成為 NOT A HOTEL 的共同代表（Co-CEO），濵渦掛上「Chief Visionary」，負責願景與品牌；江藤則執掌「Chief Strategy」，主導經營戰略。一間在疫情谷底誕生的公司，如今在全日本開出十個據點、累積超過一千兩百名屋主、手上同時推進約二十個開發項目。
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把時間倒回那個決定的瞬間，江藤的解釋出人意料地冷靜，「如果把日本市場比喻成一座覆滿白雪的富士山，」他說，「許多日本企業長年來在山麓建立了穩固的事業根基。然而，山頂地帶因具季節性波動與較高風險，過去真正全力挑戰的企業至今仍不多見。」但他看見的，正是那片「雪區」裡尚未被滿足的需求，那些金字塔頂端的市場；當所有人都在閃避風險，那些被視為難度較高的領域，正蘊藏著巨大的機會。
確認需求存在再行動
外界喜歡用「大膽」來形容 NOT A HOTEL，江藤本人的解讀卻截然不同。對他而言，商業並不該是像挑戰前人未至之境那樣的無謀冒險；既然已有先行者開拓了市場、證明了需求的存在，那麼帶著獨特價值去攀登，不過是冷靜計算的結果。如此思維蘊含著金融專業人士的洗鍊邏輯，一旦確認了高端居住的明確需求，剩下的，就只是把產品做到極致、投入市場。對一個曾在投行裡拆解過無數風險模型的人而言，NOT A HOTEL 不是一場不確定的賭博，而是一場「將勝率推至極限的精密計算結果」。
把「家」拆成一種權利
NOT A HOTEL 的品牌語言是「世界中にあなたの家を」—讓世界各地都有你的家，聽起來浪漫，本質卻極為大膽；它把「家」從一個固定的地點，重新定義成一種可以跨地點使用的權利。屋主買下一處物件的份額後，可依生活方式彈性選擇，以每年十晚為單位購買物件份額；這十天可以自由前往日本各地大小不一的NOT A HOTEL 物件居住，只要支付購入價格百分之三（依物件而異）的管理費，入住同等級的其他物件時，住宿費用無需再額外支付其他費用。一個份額，換來一張通往整個網絡的通行證。
在日本這個極度重視土地、住宅與所有權文化的社會裡，要說服市場接受「共享所有權」，最難的關卡便是「信任」二字。「因為我們從一開始就是全預售模式，」江藤坦言，「只能透過 CG 圖向顧客銷售。要讓人相信未來蓋出來的實體建築，會跟電腦渲染圖看起來一模一樣，初期花了非常大的力氣。」然而當第一個據點建成後，顧客親眼見證了建築品質，市場的信任便逐漸建立起來。
更關鍵的一步，是NOT A HOTEL MARKETPLACE，這個由江藤親自創立並主導的二級市場平台，它讓所有權能被「買進」，也能被「賣出、流通、重新定價」。「我們不把買賣外包給仲介，而是自己經營二級市場，」江藤說，這讓公司能調動內部龐大的潛在買家資料庫，達成最快速的媒合，目前二級市場媒合的溢價高達百分之三十六。
在空白畫布上揮灑創作
NOT A HOTEL 的資產，究竟值在哪裡？江藤把它拆成三根支柱，第一是建築與設計，第二是款待（Hospitality）與科技，第三才是共同持有的商業模式。「我們把整個日本視為一塊空白的畫布；而我們在上面蓋的、充滿設計感的建築與提供的極致款待服務，就是放在畫布上的藝術品。」攤開 NOT A HOTEL 的合作者名單，簡直是一份當代建築的星空圖，丹麥鬼才 Bjarke Ingels 操刀瀨戶內、藤本壯介設計石垣島、法國「光的魔術師」Jean Nouvel 接手世界遺產屋久島、以及挪威 Snøhetta 在北海道留壽都的山頂正在進行中的滑雪別墅，甚至潮流教父 Nigo®與菲董（Pharrell Williams）也都參與其中。
而這些藝術品被放置的位置，同樣經過精算。NOT A HOTEL 刻意避開人潮擁擠的一線觀光城市，轉而尋找日本那些「被隱藏的寶藏」，青島、那須、北輕井澤，這些景觀極佳、看不見其他人造建築的地方。「我們要找的是像空白畫布、像原石一樣的地方，」江藤說，「透過建築與款待去打磨，讓它變成漂亮的寶石。」這套選址哲學，正是日本旅遊一邊是京都、富士山被擠爆的「過度觀光」，一邊是地方城鎮衰退與空洞的解方。
江藤相信，NOT A HOTEL 能成為一種全新的地方更新模型。「傳統觀光是試圖把一百個人帶到同一個熱門地點，每個人花一萬塊，」他說，「我們的做法剛好相反，是想把十個願意花十萬元的人，甚至一個願意花一百萬的人，帶到無人知曉的地方。」只要在人跡罕至之處創造出頂級的目的地，追求高品質的人自然會被吸引前往。這不僅有效分散了過度觀光的人流，更為這些如原石般充滿可能性的地點，注入了高經濟價值的更新動能。
先畫出最好的夢想，再談預算
支撐這一切的，是一套與常規徹底相反的決策哲學。
「一般而言，通常是先確定預算，再考慮要建什麼；我們刻意顛倒這個順序，在預算之前，先描繪最好的夢想。」江藤判斷一件事值不值得做的核心標準，簡單到近乎任性，「這件事是否讓我感到興奮？是否有熱情與欲望？」只要腦海中浮現一個宏大的畫面，他們就用科技與商業去把它撐起來。「只要東西做到最極致，想買的人就會來，資金自然也會跟著到位。」
「我們一開始只投入土地成本，」江藤說，「如果在這一兩年的建造期間妥協了，那就是對這棟建築未來五十年生命的罪過。」
五十年存續的商業模式
為了讓公司真能存活並營運五十年，他把商業模式設計得像樂高積木，「如果你用樂高做了一艘潛水艇，當時代改變、遇到通膨或通縮時，你可以把它拆掉，重新組成一個水族箱。」絕不把話說死、不過度承諾單一僵化的方案，是他應對未來經濟變數的防禦哲學。制度上也層層設防；向屋主收取的百分之三（依物件而異）的管理費，連同飯店住宿賺取的利潤，撥回作為未來的維修基金，用以對抗通膨。這份對品質的偏執，甚至改寫了公司的組織形態；為了維持服務水準、抵抗通膨，NOT A HOTEL 堅持「積極推動自主化（In-house）」，除了營造工程，從找地、設計、銷售、營運到清潔，全由內部團隊一手包辦。這項堅持讓員工人數在短短一年內，從兩百人暴增到五百人；但核心管理層始終維持在十五人左右，「我們並非追求一般意義上的家族企業，而是以共同理念相連結的『Family』。」江藤說，其根源在於他與濵渦在創業時共享的「珍視自己的『喜愛』」這一價值觀；正是這種擁有堅定共識的團隊，才能以高度的精準判斷作出決策，並將 NOT A HOTEL 的精神純粹地傳承給年輕的下一代。
從點，到線，到面
如果說過去五年 NOT A HOTEL 證明了「點」的成立，江藤心中的下一張地圖，是「線」與「面」。從個別飯店這個「點」出發，公司正延伸出「線」，一項名為NOT A GARAGE 的計畫，把共享產權的概念套用到快艇（Crusiers）與直升機上；未來屋主的「使用權」，將能在房子、直升機、快艇等不同載具之間自由兌換。
再往上是「面」，這一構想則由新公司「NOT A TOKYO」來體現。這個名字所蘊含的真意，並非對「東京」的單純否定，而是最大化都市可能性的宣言。正如冠以「A TOKYO」之名，NOT A TOKYO 所追求的，是突破固有觀念的東京形象，探索都市多元面向與價值觀。NOT A HOTEL 的理念與品牌將藉此擴展至以公頃為單位的都市與地域性規模，放眼度假勝地、都心型複合設施，乃至整座島嶼的開發，打造「前所未有、都市與自然共生的全新城市建設」平台。
至於海外，江藤的判斷務實而清醒，建築設計與款待可以完美輸出，但商業模式必須因地制宜。「例如在台灣，共同持有的概念在法規上可能被視為金融證券交易，因此我們必須調整為整棟販售或會員制。」而最大的瓶頸，始終是「日式服務的堅持」；如何在當地招募並培訓出具有相同品質的服務與清潔團隊，是拓展海外目前最難跨越的一道坎。
「NOT」不是否定，而是另一種可能性
如何定義 NOT A HOTEL 的冒險精神？江藤的詮釋，恰好回到了那個刻意挑釁的品牌名字上。「NOT 並不是一種否定，而是超越大眾日常想像的另一種可能性。」他說，若把時間軸拉長到未來五十年，他希望這是一家「永遠都在做一些很奇怪、與眾不同之事的公司」，因為時代在變，十年前覺得酷的東西，現在未必還酷；只有不斷打破框架、持續變形，才能在每一個時代都保持在最創新的狀態。當我們好奇，他希望十年後世人如何記得 NOT A HOTEL，這位投行出身、最懂得計算的經營者，給出的卻是一個關於「信任」的答案，「只要將時間與金錢託付給 NOT A HOTEL，我們必以確實的價值，回應這份信任。」
那是一句銀行家不太會輕易說出口的話；但或許，這正是江藤大宗在那座沒人敢碰的山頂上，真正想插下的旗，成就一份足以託付五十年的信賴。
