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以創新驅動未來——恆隆行董事長 陳政鴻

EDITOR&TEXT/Carlos Yuan
PHOTOGRAPHY/Adams Chang
DIRECTOR/Shuian Hsu
STYLE/Fred Feng
MAKE UP&HAIR/Mika Tung

一身俐落的smart casual裝扮配上健康膚色,身為恆隆行董事長,陳政鴻以其卓越的領導力和敏銳的市場洞察力,帶領公司在競爭激烈的商業環境中持續成長,在瞬息萬變的市場環境中,讓這家超過60年歷史的企業集團走向新的高峰,成功轉型為現代化、多元化的企業集團;不僅在台灣市場穩固其領先地位,更在全球化浪潮中,找到新的成長動力。

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從加拿大回到台灣
陳政鴻說,從小其實對恆隆行沒有太多了解,只知道這是父親親手打拼出來的企業,「恆隆行比我還小一歲。」大學畢業後遠赴加拿大唸碩士,和在台灣就認識的太太一起生活,完成學業的過程中,還一邊幫著太太經營書店,「賣些卡片、文具,我還幫他從日本找些東方的物件過去,那個時期國外都很喜歡日本製,所以頗受好評,後來還開了第二間店。」然而在他畢業後準備申請工作時,父親陳德富的來訪,改變了一切。「他來到加拿大,希望我能回台灣進入公司。」陳政鴻坦言,心裡其實沒有想過要回到家族企業,過往也沒有太多參與公司事務,但考慮了一陣子後,還是決定回到台灣,「我們那個年代的人,還是比較聽父母的話。」不過在心中,他仍舊感謝太太也願意放下加拿大的事業與生活,和他一起回到台灣,投入截然不同的生活步調。

雞蛋不能放在同個籃子
回到台灣後,陳政鴻進入恆隆行體系內,逐漸了解家族企業的運作,一開始就是跟隨原本的步調與策略,蕭規曹隨;但到了千禧年左右,他赫然發現公司體制其實有風險。「當時恆隆行主要依賴兩大品牌,Panasonic佔了約七成營收,另外兩成則是理光相機,要是Panasonic有任何變動,那恆隆行就有了大麻煩。」他當機立斷開始規劃擴大產品線,要將雞蛋放在不同籃子裡;但在那個數位相機逐漸取代傳統相機的時期,他承接Panasonic數位相機的業務,認為有過往RICOH的經驗,應該能得心應手。「但做了三、四年,獲利不佳一直虧錢,機型一直更新換代,但跟日本訂貨都要拉長到六個月以前,往往貨還沒到台灣,就知道這個機型要虧錢。」當時恆隆行的營業額大約十多億,數位相機佔了四億左右,其實影響不小;他斷然向Panasonic提出不做數位相機的決定,著實是大膽的一手。

台灣市場潛力驚人
現在談到恆隆行,最先想到的肯定是當家大哥Dyson,實際上引進這個品牌,完全是陳政鴻自己先看上眼,「我到日本旅遊,在百貨裡第一次見到Dyson吸塵器,就被它的工藝設計吸引;早期在台灣吸塵器大部分是日本製,而且一台要三萬的吸塵器似乎也沒有太多人會想買,但我還是找原廠談談看代理。」他笑說當時Dyson已經進入日韓市場,或許原廠代表想說都來亞洲了,不如開發看看新的國家,甚至對於台灣的消費能力有所質疑,覺得陳政鴻的計畫太過積極與樂觀;當時他給的計畫第一年要賣一千五百台,第二年得賣出二千五百台,原廠覺得台灣沒有這麼大的市場,所以雖然答應讓恆隆行代理,但也擔心會不會無法達成目標?「最後我們第一年就賣出近三千台,原廠當然非常開心,因為就此Dyson在台灣打開知名度,業績也逐年上升。」

他坦言最初其實沒有太多把握,只覺得自己這麼喜歡,應該在台灣市場也會有人看得出它的價值,台灣人不是沒有消費力,而在於產品有沒有打中市場的點。「原廠一開始只給我一個要求,就是要有獨立團隊專門負責Dyson產品,從一開始三個人,現在Dyson部門大約有四、五十人的規模;一開始很多消費者聽到價格就走了,這個團隊的努力才是成功關鍵。」

創新才能持續成長
從獨具慧眼地代理Dyson,到很早就開始佈局行銷策略、使用大數據分析、到成立長期發展室,陳政鴻總是走在趨勢之前,甚至引領趨勢,我們好奇是什麼讓他不斷在市場佔有領跑地位?他謙虛地認為,從Dyson的成功後恆隆行又陸續導入更多品牌,就是秉持著只要是好的產品有價值,在台灣市場好好耕耘都會有機會做出成績;但市場不斷在改變,新世代的消費者購物習慣也大不相同,便開始從背景數據開始分析愛用者輪廓,與消費者做更多連結,「現在這個時代不能只靠通路,在通路要成功最快就是價格戰殺到見骨,但要把品牌做出去讓消費者認識,他們認同了產品價值,自然會去找地方購買。」

與Dyson合作的過程,也讓陳政鴻看到,品牌創新對於企業持續成長的重要性,「他們的研發團隊沒有停下腳步,從吸塵器、無葉片風扇、空氣清淨機、吹風機甚至檯燈,每一項產品都讓人驚艷,也讓台灣消費者對品牌產生認同;台灣在Dyson全球銷售成績應該站穩前十名,甚至比某些品牌直營的國家賣得還好。」

靈活應對市場變化
儘管恆隆行在陳政鴻帶領下快速成長擴張,但同樣也面臨過許多危機,「當時放棄數位相機生意的時候,就連公司內部很多同仁都沒有信心,畢竟是原本的大客戶;整個組織大幅調整,有人因此離開,也有新的團隊組建,動盪了一陣子之後才開始穩住軍心,把其他品牌慢慢帶上軌道。」他用「罄竹難書」來形容失敗例子,但也因此理解這個過程不完全是負面的;在可承受的範圍內讓部屬去做嘗試,容忍失敗的結果,反而能快速成長。「恆隆行過去取得成功的很大一個因素,或許是因為我們給公司內部很大空間,讓各個事業處能快速因應競爭做出調整,而不是被僵化的SOP綁住手腳;但換個角度當公司到達一定規模,也不能放得這麼鬆,內控或管理流程乃至效益都會受影響。」在天秤兩端找尋平衡點,正是最困難的地方,同樣的模式過去成功,不代表現在或未來也能繼續奏效,而是要因應變化不斷調整,維持競爭優勢。

對於Hi-End,陳政鴻認為恆隆行賣的本就是相對premium的產品,擅長的是把品牌價值做上來,單價或許稍微高一些,但好的物件重質不重量,一件產品用得更久,時間拉長來看未必比較貴;產品之間的功能性或許也並非戲劇性差異,但使用過程的消費者體驗,所帶來的愉悅感,絕對是與低價產品間最大的歧異。而美感和品味,則與眼界息息相關,「不論是閱讀,或者旅行,都是讓知識與經驗成長的不二法門,眼界開了,自然能做出好選擇。」

家電巨擘的下一步
作為第二代,他認為第三代接班要面臨的挑戰更為巨大,「我接公司的時候規模沒有這麼大,市場變化也比較慢,現在都恰恰相反;因此他們應該要具備更廣闊的視野和創新思維,以應對瞬息萬變的市場環境。」陳政鴻建議應該要跳脫傳統框架,理解企業的核心價值與優勢後,找尋新的發展方向,甚至是到外部單位歷練,才能不落窠臼地獲得答案。

陳政鴻分享,恆隆行從過往以家電為主,開始往一般生活消費用品的領域前進,包括行李箱、清酒櫃,了解消費者的不同需求提出合適產品,這正是過去數十年恆隆行成功模式;另外一個方向則是往海外發展,「我們這六十多年來在台灣市場的成長,已經達到一定瓶頸,未來機會將在海外市場,這也是已經開始的下一步。」他計劃將公司成功的經驗複製到國際市場,並在全球範圍內尋找新的成長點,不變的是,恆隆行創新求變的DNA。

有著年輕的心、讓公司的年輕人們有犯錯成長的空間,在公司裡盡可能消弭與員工間的距離,以及最重要的勇敢創新,或許這就是恆隆行能夠在陳政鴻帶領下,不斷帶給消費者驚喜的最大原因。

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