過去幾年在欣利實業的品牌活動上，都會見到陳德立的身影。他總是笑得靦腆，像個陽光大男孩，穿梭在人群中與業界夥伴寒暄；甚至有些過於溫和低調，讓人很難將他與「董事長」這個頭銜聯想在一起。直到這次有機會進行訪談，那個印象被徹底打破；陳德立談起市場趨勢與分析消費者心態時條理分明，規劃未來戰略時又有清晰格局。這個看似溫和的年輕董座，對事業有著遠超外表的深刻想法與縝密規劃，令人印象深刻。
今年年中欣利實業正式與Campari集團結束合作，對一間成立僅三年多的烈酒公司來說，失去這樣的國際集團資源，特別是過去的主力產品格蘭冠威士忌，無異於抽掉頂樑柱。業界流言四起，「欣利是不是撐不住了？」、「沒有蘇格蘭威士忌，他們還能做什麼？」然而短短數月後，陳德立以一張漂亮的成績單回應質疑。他沒有急著尋找下一個威士忌產品，反而逆勢操作，將原先被認為「叫好不叫座」的奢華龍舌蘭品牌Clase Azul推向台灣夜生活的頂端。
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撕掉含著金湯匙的標籤
「我其實不太喜歡被叫二代。」陳德立開門見山地說，「二代這個詞有時候包袱很重，甚至帶有負面意涵，好像不用工作，每天渾噩度日就好；但我們真的不是大家想像中那種開超跑、整天玩樂的財團二代。」不是要否認出身，而是反感這兩個字，常將所有努力與錯誤抹平成一句「本來就該如此」。
時光回溯陳德立父親創業初期，從小他就和哥哥看著父親捲起袖子搬貨、跑客戶、巡倉庫；那種親力親為的身教，深深烙印在他的經營DNA裡。如今在哥哥領軍下，欣臨集團規模與營收不可同日而語，但管理欣利這家相對年輕的公司時，陳德立依然保持著父親那份細心看帳、關心士氣的創業家精神。
2013年陳德立回到家族企業幫忙，有別於一般二代空降高管，他從最基礎的庶務做起。「以前公司小，老闆沒有特權，貨到了就是一起搬，」陳德立回憶，當時物流狀況很複雜，他跟著團隊把流程、庫存、下單、進貨重新調整；這段紮實歷練，讓他對商業運作有了另一層觀點。「營運像蓋金字塔，下單、進貨、庫存管理、定價策略，這些是底層基礎；沒有這些，上面的品牌行銷都是空的。」這種從基層摸爬滾打的實務感，成為他日後掌舵時能精準判斷團隊虛實的關鍵；底座不穩，再漂亮的品牌故事都會垮。
心理學家的市場洞察
陳德立大學在美國念心理學系，曾經夢想成為心理醫師，畢業前就到汽車雜誌半工半讀當編輯；人生繞了一圈，最後回到家業。看似跳躍的經歷，卻讓他在烈酒產業裡找到罕見視角，市場不光是數字，而是人性探索。
「馬斯洛需求層次理論在生意上完全適用，」陳德立說，他用心理學視角解構通路需求。店家最底層的需求是生存，也就是利潤；往上是知名度與流量，再往上則是自我實現，包括得獎、創造文化、建立口碑。「若只談價錢，那就停留在最底層的合作，唯有一層一層讓夥伴變強，滿足店家更高層次需求，合作才能長久；否則活動再熱鬧，也只是一夜煙花。」這雙心理學家的眼睛，更讓他敏銳捕捉到疫情後台灣酒類市場的地殼變動。
可以喝 但不要醉
「疫情後的年輕人社交價值觀有了很大轉變。」陳德立觀察到一個關鍵現象，Gen Z年輕人經歷過沒有畢業旅行的封鎖期，他們發現不需要出門喝酒也能找到快樂；更重要的是，這是個極度在意社群形象的世代。「以前我們喝醉了，朋友錄影傳上網是好笑、是兄弟情；現在年輕人覺得喝醉被拍到很醜、很丟臉，會毀了自己人設。」陳德立一針見血，這種對失態的恐懼，催生了新的飲酒模式。
他描繪了一幅精準的消費者行為畫面。年輕人為了省錢且不想太醉，會先在超商買一、二罐RTD酒精飲品打底，達到微醺狀態；接著轉戰酒吧，點一杯單價高、裝飾華麗的調酒。「那杯酒是拿來拍照發Instagram、發Threads的，證明我今晚過得很精緻，」陳德立笑著說，「這就是為什麼很多酒商今年很痛苦，因為消費型態變了。」
面對這群認為威士忌是爸爸才會喝的新世代，他認為不可能強求Gen Z立刻消費single malt或是高年份酒款；不如選擇讓子彈飛一會兒，等待他們年齡與收入增長，同時提供更多元的選擇。「品味有自己的時區，收入、社交圈、人生階段會把人慢慢推向更好的酒。」他相信十年前在超商買便宜酒的年輕人，終將會走向精品烈酒的世界，「那只是起跑點。」
危機後的轉機
2025年與Campari集團拆夥，雖然陣痛，卻意外解開欣利的束縛。「以前那些被視為競品的產品，現在都是我的機會，」陳德立展現樂觀韌性；他與股東夥伴、哥哥反覆討論後，反而把拆夥當成轉機。少了競品限制，欣利能接更多品類與新的烈酒；在威士忌市場進入大洗牌時，小而敏捷的公司反倒有機會用彈性換生存。他採取被戲稱為散彈槍或射飛鏢的策略，「這市場是大洗牌時代，沒人知道下一個趨勢是什麼；我就像射飛鏢一樣，不斷嘗試新的品類，看哪個會中，」但也不是亂槍打鳥，「我一鏢一鏢試，專心找命中率。」
Clase Azul的成功，就是這套策略的最佳註腳。當初引進這款單價極高、瓶身如藝術品的龍舌蘭時，內部團隊有著不小反對聲浪。「一瓶進貨成本大概就夠讓店家進兩箱基酒，做得出幾百杯調酒，為什麼要進這瓶？」團隊從務實層面提出質疑，但陳德立賭了一把。他看準高端消費層對獨特性與炫耀性心理需求，Clase Azul帶著手工陶瓷瓶的視覺存在感、甜潤香草與堅果調性，更容易在不追求醉、追求體驗的年代成為社交語言。結果，這款龍舌蘭在台灣夜店與高端餐飲圈一砲而紅，成為營收的救命稻草。「我常跟團隊開玩笑，如果沒有做這個品牌，我們今年可能就收工打烊了。」這場豪賭的勝利，不僅穩住公司軍心，更驗證陳德立對非典型路徑的堅持。不再迷信單一的威士忌神話，而是擁抱梅酒、利口酒、高端龍舌蘭等多元品類，構建更具彈性的產品矩陣。
「喝法沒有對錯，自己喜歡就是正確的品飲方式。」陳德立引用一位威士忌講師的話，並將其帶進行銷邏輯；品味不是酒商規定，而是消費者在不同場景中完成的。行銷推廣不只投資品牌或只投資人，這兩者缺一不可；調酒師與酒吧夥伴像雷達，他們會回饋客人正在追什麼風味、哪一種口感正在上升，讓公司反推下一步要找什麼品項；而品牌要的是被理解、被使用、被留下來，相輔相成。
責任感與造風者
談及未來，陳德立收起商人精明，流露更多對於社會的關懷，「賣酒是一門開心的生意，但也不能忘記同時伴隨著責任。」他強調，理性飲酒不能只是口號，相對的，應該是代理商對社會的承諾，關鍵在於節制與教育。
展望未來三到五年，陳德立不空談宏大的併購或上市計畫，而是務實希望欣利能成為獵局者。「我想把版圖拉得更開，不只威士忌，還要找低酒精飲料、日本風味酒、利口酒、甚至更新鮮特殊的品類，」他直言，「遇缺補缺只會回到舊趨勢；最有趣的是去猜下一個趨勢，甚至試著自己建立一個趨勢。」在威士忌市場逐漸碎片化的時代，他要繼續用那雙洞悉人性的眼睛，尋找下一個能打動人心的液體藝術；不跟風，而要造風。
