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重新出發

噗浪創辦人 雲惟彬

「當責」精神被許多公司奉為管理圭臬,用以鼓勵員工勇於任事,但鮮少人提及,身為「老闆」該如何當責?雲惟彬的自我反省或許就是最佳定義。

今年初微網誌噗浪創辦人雲惟彬在「WebConf Taiwan2013」(Web Conference, Taiwan)發表了名為「錯失過的機會」的演講,詳述噗浪在2008年創立後歷經爆紅,卻在2010年開始流量下滑,歷經嚴重低潮後重新振作的過程,引發許多迴響,除了噗浪營運細節深具參考價值,許多資深工程師們更敬佩雲惟彬勇於反省,修正自我的勇氣。

曾經迷失

「我們跟矽谷很多公司一樣,一開始都很『亂來』,在車庫裡寫程式,這星期要不要開發程式都很隨意,但是創業團隊到了一個程度,就要長大,要變成大人,就像臉書創辦人最後也穿起西裝,到辦公室上班,只是,我們拖得太久了。」雲惟彬直言不諱,崇尚自由開放曾讓噗浪大受歡迎,上線一星期就在全球使用者熱情貢獻下產生30種語言版本,但不喜拘束的管理風格,也使噗浪無法針對市場即時反應,不僅錯失機會,甚至創辦人之間也種下心結。

「當流量快速成長,就需要大家一起工作,員工可以留在其他國家,但創辦人不行,我們必須一起討論接下來的每一步,比如哪些功能要開始收費?流量如何提升?如果只是每天在skype吵架,就會失去timing。」噗浪的三位創辦人,分別位於丹麥、加拿大與亞洲,許多重要決定只能透過斷斷續續的視訊與email討論,處在不同時空與立場的三人經常因意見不同而爭吵,使決定膠著,但心態比時差更為致命。

「我們三個都是死小鬼,過著對錢完全沒有概念也不注重的生活,只想自由,但如果你的對手是臉書,或是微博、twitter,這些人都非常認真,如果你不夠認真,也許仍有機會成功,只是到了一個階段,還是必須serious,但我覺得我們三個人都沒有長大。」他細數自己曾因「不想管事」而非常「大頭症」,如因閱讀中文較吃力,「email都是中文就不理了」;還曾「要記者到高雄來採訪」,因為「我很不想上台北等」等等,甚至因為知道「拿了錢就得改變現狀,必須交出看起來持續成長的成績單」而拒絕過四次千萬規模以上的資金挹注機會。

因責任感而清醒

但身為老闆的責任感仍逼著他清醒,「身為創辦人就算想玩,也要對使用者跟員工負責,員工有時會帶小孩進辦公室,看到那一幕我就知道自己其實是要幫員工養家的,領導無方,讓公司垮了,很可能害員工家庭破裂。當我下定決心,就算一直獨立經營,也要確保員工每個月能領到薪水,創業就變得不是那麼好玩了。」

想起2010年第一次裁員,雲惟彬仍感歉疚,「我覺得都是我們三個人犯錯才害他們失去工作。」但他也因此一夕成長,為了重整腳步,他與其他兩位創辦人談判,第一步先拿回所有股份,接著深明自己不善領導的他交出管理大權,另聘執行長,同時身為最大個人股東的他也將部份持股分給員工。「不給員工股票,那公司做得好不好,對員工來說根本沒差,他們只是領薪水的人,我不希望員工只是領薪水的人,而是跟我一起打拚的人。」

重整腳步後的噗浪,流量再度攀升,今年初也獲得美商中經合集團(WI Harper)創投資金挹注,但這些都不是雲惟彬最關切的事,「我想追求的是越來越多人玩噗浪,在這裡交朋友聊天,就像我,到墾丁就可以發一個噗,問誰要來一起衝浪?然後真的有人就出現,要一起衝浪了,對我來說那就是創業的快樂。」歷經迷失、反省、扛下所有責任,再下放權力與權利,雲惟彬重新找回創業的快樂,這一回他真正地長大。●○

 

Photo/鄧明昌

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